De theorie van Lencioni in een notendop
In het hoofd van elke leidinggevende zit eenzelfde ideaalplaatje. Een plaatje van een team dat vanzelfsprekend, soepel en makkelijk met elkaar samenwerkt. Van medewerkers die elkaar naar nieuwe hoogten stuwen en elkaar inspireren. Maar hoeveel gesprekken je ook voert met je team: de woorden stroef, stroperig en frustrerend blijven de boventoon voeren. Vervelend? Absoluut. Raar? Absoluut niet. Ieder mens is anders gebouwd en goed teamwork komt zelden uit de lucht vallen. Maar het kán anders, beter en vloeiender met teamontwikkeling.
Teamontwikkeling: De 5 frustraties van teamwork
Bij MH Development begeleiden we veel teams en afdelingen om meer uit de onderlinge samenwerking te halen. Wij gebruiken dan graag de theorie van Patrick Lencioni die hij beschrijft in zijn boek ‘De vijf frustraties van teamwork’. Hij goot die theorie in een vijflaagse piramide. De onderste laag vormt de basis en van daaruit werk je door naar boven, waar een team op je wacht dat alles is en doet waar jij op hoopt.
De basis van teamontwikkeling is vertrouwen
Vertrouwen is de basis van elk goed functionerend team. Zonder vertrouwen krijg je situaties als bij dit managementteam waar overleggen volgens een vast stramien verlopen. Alle aanwezigen kijken vooral naar één persoon. Ze knikken bij de voorstellen die gedaan worden, maar er is nauwelijks sprake van interactie. Het overleg gaat nergens de diepte in, maar blijft aan de oppervlakte.
In dit team is duidelijk weinig onderling vertrouwen. De MT-leden zwijgen over punten die ze lastig vinden en missers worden niet aangekaart. Na zo’n overleg gaat meestal iedereen zijn eigen gang weer.
Leer constructief discussiëren
We begeleiden momenteel ook een afdeling waar de vergadering wordt gevoerd buiten de echte vergadering. In de echte vergadering worden problemen niet besproken en de olifant in de kamer niet benoemd. Dit team was bang voor conflicten. Ze hielden liever de schijn op dan een stevige discussie met elkaar te voeren. Het resultaat is een team dat eerst ja zegt en daarna nee doet. Wegduikgedrag noemen we dat. Jammer, want effectief ‘ruziemaken’ levert veel op. Het geeft je de kans om te profiteren van andermans standpunten. En dat zorgt ervoor dat je op de kortst mogelijke termijn de best mogelijke oplossing weet te bereiken.
Herstel het gebrek aan betrokkenheid
Werk je in projectteams dan zijn daarin verschillende disciplines vertegenwoordigd. Elke discipline heeft eigen belangen: Sales zitten met een deadline, Marketing wil een pakkend product, Productions zit met de realisatie van een assemblagelijn. Pakt de projectleider niet stevig door op de doelstellingen en het gezamenlijke resultaat – tevreden klanten - dan zoeken de teamleden ruimte voor hun eigen belangen en gaat het project op in een wolk van vaagheid. Dat zie je bijvoorbeeld terug in medewerkers die steeds weer terugkomen op een discussie en op genomen besluiten.
Neem verantwoordelijkheid
In sommige teams voelen teamleden zich wel betrokken, maar voelen ze zich niet eigenaar van het project of van een taak. Dat merk je bijvoorbeeld aan eht feit dat ze afspraken afzeggen of geen terugkoppeling geven wat weer leidt tot irritatie bij de andere teamleden. En zo zeil je met z’n allen naar een vorm van middelmatigheid. Je legt onbedoeld de lat steeds lager en een lage standaard nodigt niet uit tot samenwerking. Dde teamleden doen hun ding voor zichzelf in plaats van met en voor elkaar.
Wij coachen in zo’n geval de leidinggevende van het team op het delegeren van verantwoordelijkheden. Teamleden gaan elkaar dan aanspreken, bijvoorbeeld als iemand voor de zoveelste keer een afspraak afzegt en dat werkt stimulerend. Het toont namelijk dat je elkaar respecteert (we hebben je nodig bij dit overleg) en dat je hoge verwachtingen koestert ten aanzien van de prestaties van de ander.
Alleen het gezamenlijke resultaat telt bij teamontwikkeling
Bovenin de piramide vinden we het welbekende ego-verhaal. Eigen belangen krijgen voorrang boven die van het team. Een voorbeeld: een stel artsen zit in een maatschap. Dat maatschap wil het beste maatschap van de regio worden. Tijdens een overleg verbinden alle artsen zich aan die doelstelling, maar eentje denkt bij zichzelf: Alles leuk en aardig, maar ik ben ook moeder en werk niet voor niets parttime. Om vijf uur ga ik echt naar huis om mijn koters op te halen van de BSO. Ze spreekt het alleen niet uit.
Maar een team dat niet het teamdoel op de eerst plaats zet, krijgt moeite om de concurrentie achter zich te laten.
Een teamleider moet daarom alleen gedrag belonen dat bijdraagt aan de teamdoelstelling. Hoe aardig je ook bent, stap niet in de valkuil van te veel oog hebben voor de gedoetjes van je teamleden. Als een team merkt dat hun leider iets anders dan het teamresultaat waardeert (zoals haar keus om parttime te werken en dus een vergadering om zes uur nooit bijwoont) dan vatten ze dat op als toestemming om dat ook te doen.
